데이터 기반 의사결정이 기업에 미치는 변화는 무엇인가?
직관은 새로운 길을 열어줄 수 있지만, 전략을 홀로 유지하기는 어렵습니다. 기회를 감지하거나 시장 반응을 예측하는 데 도움을 줄 수 있습니다.
비즈니스에서 직관은 새로운 길을 열어줄 수 있지만, 전략을 홀로 유지하기는 어렵습니다. 기회를 감지하거나, 시장 반응을 예측하거나, 불확실한 시기에 빠른 결정을 내리는 데 도움을 줄 수 있습니다.
하지만 기업이 성장하고 경쟁하며 제한된 자원을 관리해야 할 때, 오직 ‘경험’에만 의존하는 결정은 더 이상 충분하지 않습니다. 이때 데이터가 대화를 바꿉니다.
고액 자산가 고객 및 대규모 펀드 운용 기업 자문 전문가인 투자 전략가 **오스카 오초아(Oscar Ochoa)**는 데이터 기반 의사결정의 가치가 가설에서 뒷받침되는 증거로 나아갈 수 있다는 점에 있다고 말합니다.
즉, 기업은 더 이상 인식(perception)에만 의존하여 운영하는 것을 멈추고, 측정 가능하고(measurable), 비교 가능하며(comparable), 실행 가능한(actionable) 정보를 바탕으로 의사결정을 구축하기 시작합니다.
“기업이나 직원이 데이터를 사용하면, 그들의 결정이나 행동은 단순한 가설에서 뒷받침되는 증거로 나아갑니다.”라고 그는 말합니다.
“기업이나 직원이 데이터를 사용하면, 그들의 결정이나 행동은 단순한 가설에서 뒷받침되는 증거로 나아갑니다.”라고 그는 말합니다.
**KPI(핵심 성과 지표)**는 이 과정에서 중심적인 역할을 합니다. KPI는 조직, 팀, 개인 또는 프로세스가 특정 목표를 향해 나아가고 있는지 평가하기 위한 정량적 측정 기준 역할을 합니다.
하지만 KPI의 진정한 가치는 측정하는 데만 있는 것이 아니라, 전략적 질문에 답하는 데 도움을 준다는 것입니다. 무엇이 효과가 있는가? 무엇을 수정해야 하는가? 어디에 더 많은 자원을 투자해야 하는가? 어떤 위험을 과소평가하고 있는가?
직관에서 증거로
기업이 데이터로 결정을 내리기 시작할 때 가장 먼저 변하는 것은 문제 식별 방식입니다. 종종 조직은 장애물이 어디에 있는지 안다고 생각하지만, 명확한 정보 없이는 이러한 결론이 부분적이거나 심지어 잘못될 수도 있습니다.
오스카는 데이터 사용이 주관성(subjectivity)을 줄이고, 개선 영역을 식별하며, 예측을 수행하고, 위험을 더 잘 관리하는 데 도움을 준다고 설명합니다. 즉, 결정이 단순한 인상에 의존하지 않고 현실에 대한 더 완전한 분석에 기반하도록 합니다.
이것이 경험이 가치를 잃는다는 것을 의미하지는 않습니다. 오히려 데이터는 경영진의 판단을 강화합니다. 차이점은 직관이 혼자 작동하는 것을 멈추고 지표, 추세, 비교 및 맥락과 대화하기 시작한다는 것입니다.
그는 자신의 분야, 즉 거시 경제 및 금융 분석을 다루는 분야에서는 양적 및 질적 정보가 커뮤니케이션을 개선하고 모호함을 피하는 데 도움이 된다고 언급합니다.
이 아이디어는 모든 기업에 적용됩니다. 명확한 데이터가 있을 때 내부 대화가 더 정확해진다고 그는 말합니다. 더 이상 “이것이 일어나고 있다고 생각한다”는 식의 논쟁이 아니라, “지표가 보여주는 것은 이것이다”라는 식의 논쟁이 이루어집니다.
“특히 제 분야에서는 거시 및 금융 데이터 분석, 고객의 양적 및 질적 정보가 효과적인 커뮤니케이션을 개선하고 모호함을 피하는 데 도움이 됩니다.”라고 그는 지적합니다.
“특히 제 분야에서는 거시 및 금융 데이터 분석, 고객의 양적 및 질적 정보가 효과적인 커뮤니케이션을 개선하고 모호함을 피하는 데 도움이 됩니다.”라고 그는 지적합니다.
기업 측정은 데이터 수집 전에 시작됩니다.
기업에서 가장 흔한 오류 중 하나는 데이터로 의사결정을 내리는 것이 가능한 모든 정보를 축적하는 것이라고 생각하는 것입니다. 하지만 모든 데이터가 유용한 것은 아니며, 모든 측정 지표가 더 나은 결정을 돕는 것도 아닙니다.
오스카에 따르면, 정보를 수집하기 전에 무엇을 측정하고 싶은지, 어떻게 측정할 것인지, 왜 측정할 것인지 정의하는 것이 근본적인 단계입니다. 이러한 명확성 없이는 기업이 많은 데이터를 가지고 있지만, 이를 해석할 지능은 부족할 수 있습니다.
“적절한 데이터가 없다면 데이터를 갖는 것이 소용없습니다.”라고 그는 경고합니다.
“적절한 데이터가 없다면 데이터를 갖는 것이 소용없습니다.”라고 그는 경고합니다.
핵심은 적시적이며, 최신이며, 대표적인 지표를 선택하는 것입니다. 즉, 조직의 성과를 이해하는 데 실제로 도움이 되는 데이터이며, 단순히 보고서를 채우는 데이터가 아닙니다. 측정 자체를 위한 측정은 노이즈를 생성할 수 있습니다. 올바르게 측정하면 전략을 바꿀 수 있습니다.
데이터 간의 관계를 관찰하는 것도 중요합니다. 고립된 지표는 불완전한 해석을 제공할 수 있습니다.
예를 들어, 매출 증가는 긍정적으로 보일 수 있지만, 운영 마진 감소와 함께 온다면 해석은 달라집니다.**
생산성도 마찬가지입니다. 겉보기에는 증가할 수 있지만, 팀의 소모를 희생하면서 증가한다면 결과의 지속 가능성은 의문입니다.
따라서 분석은 내부 정보에만 국한되어서는 안 됩니다. 오스카는 현재의 맥락과 내부 및 외부 데이터 간의 관계를 고려하는 것의 중요성을 강조합니다.
“기업은 진공 상태에서 운영되지 않습니다. 시장, 금융 조건, 소비자 행동, 경쟁, 비용, 가용 인재 및 경제 환경에 영향을 받습니다.”라고 그는 말합니다.
“기업은 진공 상태에서 운영되지 않습니다. 시장, 금융 조건, 소비자 행동, 경쟁, 비용, 가용 인재 및 경제 환경에 영향을 받습니다.”라고 그는 말합니다.
더 잘 측정하는 기업이 더 빨리 반응합니다.
잘 측정하는 기업과 그렇지 않은 기업의 가장 명확한 차이점 중 하나는 반응 및 적응 능력입니다.
우수한 측정 시스템을 갖춘 조직은 변화를 더 빨리 감지하고 문제가 더 비용이 많이 들기 전에 전략을 조정할 수 있습니다.
오스카에 따르면, 이러한 기업은 의사결정에서 더 민첩한 반응과 더 높은 직원 참여를 보이는 경향이 있습니다. 이는 단순히 무슨 일이 일어나고 있는지 아는 것을 넘어 경쟁 우위를 제공하며, 더 빠르고 더 정확하게 행동할 수 있도록 합니다.
“잘 측정하는 기업은 그렇지 않은 기업보다 현재 환경에 더 빠르게 반응하고 더 나은 적응 능력을 보여줍니다.”라고 그는 말합니다.
“잘 측정하는 기업은 그렇지 않은 기업보다 현재 환경에 더 빠르게 반응하고 더 나은 적응 능력을 보여줍니다.”라고 그는 말합니다.
잘 측정하는 것은 자원 우선순위 지정에도 도움이 됩니다.** 모든 기업에서 시간, 자본, 인재는 제한적입니다.** 데이터가 없다면 우선순위는 긴급 상황, 내부 압력 또는 개인적인 인식에 의해 결정될 수 있습니다. 데이터가 있다면 조직은 실제로 더 큰 영향을 미치는 곳에 노력을 집중할 수 있습니다.
이는 또한 결과 평가를 개선합니다. 전략이 단지 “느낌상” 효과가 있었다고 해서 성공적인 것으로 간주될 수는 없습니다. 진행 상황을 검토하고, 편차를 수정하고, 시기적절한 결정을 내릴 수 있는 지표가 필요합니다. 데이터는 다음과 같은 순환을 완료하는 데 도움이 됩니다: 실행, 측정, 식별 및 조정.
데이터로 결정하는 것은 기업의 판단을 없애는 것이 아니라, 격상시킵니다.
가장 근본적인 변화는 관리 문화에서 발생합니다. 데이터로 결정하는 기업이 반드시 더 차갑거나 엄격해지는 것은 아닙니다. 더 의식적이 됩니다. 신호와 노이즈, 인식과 증거, 긴급성과 우선순위를 구별하는 법을 배웁니다.
데이터는 리더십을 대체하지 않지만, 더 규율 있게 만들도록 강요합니다. 더 나은 질문을 하고, 모호성을 줄이며, 더 방어 가능한 결정을 구축할 수 있도록 합니다. 또한 전략이 고립된 내기가 아니라 지속적인 학습 과정이 되도록 돕습니다.
따라서 마진, 인재 및 자본을 정확하게 관리해야 하는 비즈니스 환경에서 잘 측정하는 것은 더 이상 사치가 아닙니다. 경쟁하기 위한 조건입니다.
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왜 기업을 잘 측정하는 것이 그 어느 때보다 중요한가?
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데이터 기반 의사결정이 기업에 미치는 변화는 무엇인가? 기사는 Líder Empresarial에서 처음 게재되었습니다.
