적게 일하는 것이 생산성 저하가 아니다: 생산성의 새로운 방정식

수십 년 동안 생산성과 시간은 동전의 양면처럼 여겨졌습니다.

더 많은 근무 시간. 더 많은 출근. 더 많은 감독. 더 많은 인원.

하지만 이 방정식은 균열하기 시작했습니다.

멕시코 기업들은 노동 비용 상승, 근로자에게 더 나은 조건 제공, 새로운 유연성 요구, 그리고 일하는 방식을 바꾸고 있는 기술 혁신이라는 과제에 동시에 직면하고 있습니다.

이제 질문은 단순히 한 사람이 얼마나 오래 일하는가가 아닙니다.

훨씬 더 불편한 질문입니다: 그 시간 동안 실제로 얼마나 많은 가치를 생산하는가?

이것이 바로 몬테레이에서 열린 Líder Roundtable r 대화의 주요 긴장 중 하나였습니다. 여러 산업 분야의 기업가들이 단순히 사람들에게 더 많은 것을 요구하는 것 외에 생산성을 높이는 방법에 대해 논의했습니다.

참석자는 Daniel Ordaz (Sendos.AI 창립자 겸 이사), Eduardo Arredondo (Hyvel 이사), Óscar Jesús González (TAAF logistics 총괄 이사 겸 파트너), Ana Lucía (Bolsa Rosa 창립자), Rafael Miyar (Ion Hydration의 파트너, Industrade 브랜드 소유 기업)였습니다.

경험은 달랐지만, 결국 하나의 아이디어로 수렴되었습니다: 더 많이 생산한다고 해서 반드시 더 오래 일할 필요는 없다. 오히려 더 잘 일해야 할 때가 많다.

더 많은 근무 시간이 정말 더 많은 생산성을 의미하는가?

Daniel Ordaz는 첫 번째 긴장감을 제시했습니다. 기업들은 생산성 향상을 요구하기 전에 사람들이 일하는 환경 조건을 인정해야 합니다.

장거리 통근, 긴 근무 시간, 가정에서의 어려움, 경제적 압박 등은 매일 작업장으로 가져오는 것들입니다.

그래서 그는 일부 조직에 여전히 존재하는 논리에 의문을 제기했습니다. 먼저 생산성 향상을 요구하고 나중에 조건을 개선하는 방식입니다.

Ordaz에 따르면, 기업은 직원들에게 제공하는 가치에 대해서도 책임을 져야 합니다.

“성공하려면 직원에게 박하게 대해야 한다면, 저는 진정으로 좋은 기업가가 아닌 것입니다.”

Eduardo Arredondo가 자신의 경험을 공유하면서 논의는 다른 차원으로 확장되었습니다.

그의 회사에서는 주당 근무 시간이 약 35시간이라고 설명했습니다.

시간 단축이 반드시 생산성 저하를 의미하지는 않았습니다.

초점은 다른 곳에 있었습니다. 라인, 공급, 구매, 창고 및 프로세스를 개선하여 운영자가 재료를 찾거나, 답변을 기다리거나, 불필요한 움직임을 하는 시간을 낭비하지 않도록 했습니다.

상업 전략도 변경되었습니다.

제품의 다양성을 줄이고 표준화된 수요로 나아감으로써 운영 효율성이 향상되었습니다.

결과는 확정적이었습니다. 거의 동일한 인원과 근무 시간으로 회사는 생산량을 거의 두 배로 늘리는 데 근접했습니다.

결론은 간단해 보입니다: 사람에게 더 빨리 일하라고 하기 전에, 그 과정이 그렇게 할 수 있도록 허용하는지 자문해야 합니다.

진정한 적은 가치를 창출하지 못하는 업무일 수 있습니다

생산성의 상당 부분이 조직에서 일상화된 활동으로 인해 손실됩니다.

승인을 기다리는 것.

정보를 검색하는 것.

데이터를 다시 입력하는 것.

다른 사람이 다시 처리할 보고서를 준비하는 것.

불필요한 이동.

시간이 아직 끝나지 않았다는 이유만으로 사무실에 머무는 것.

몬테레이에서의 대화는 많은 기업에서 알려진 관행에 이름을 붙였습니다: 출근 시간을 기준으로 헌신도를 측정하는 것.

앉아 있다고 해서 반드시 생산적이라는 의미는 아닙니다.

그리고 재택근무라고 해서 자동으로 생산적이라는 의미도 아닙니다.

차이는 다른 곳에 있습니다: 각 직책에서 기대되는 바를 명확히 이해하고 그 결과를 측정할 수 있는 것.

Óscar Jesús González는 TAAF Logistics에서 업무가 완료되었는지 여부만 보는 성과 지표를 사용하기 시작했다고 공유했습니다.

또한 업무가 어떻게 완료되었는지도 관찰합니다.

몇 건의 프로세스가 오류 없이 완료되었는지.

주문이 생성되어 최종적으로 청구될 때까지의 경로가 얼마나 깨끗했는지.

논리가 **“하라”**에서 **“잘하고 흐르게 하라”**로 바뀝니다.

이러한 지표 중 일부는 보너스와도 연결되어 있습니다.

생산성은 더 이상 상사의 인식이 아니라 정보가 됩니다.

한 사람에게 무엇을 기대하는지 모르면 측정할 수도 없습니다

대화는 기술적인 문제라기보다는 훨씬 더 근본적인 문제를 드러냈습니다.

많은 기업들이 각 직책에서 무엇을 기대하는지에 대해 충분히 명확하지 않습니다.

결과가 정의되지 않으면, 겉보기에 간단한 해결책이 나타납니다: 근무 시간을 감시하는 것.

Ana Lucía는 기업의 전반적인 목표와 각 사람이 매일 하는 일을 연결해야 할 필요성에 대해 논의를 이끌었습니다.

조직이 판매를 늘려야 한다면, 해당 목표는 영업 부서뿐만 아니라 각 부서의 책임과 측정 항목으로 번역되어야 합니다.

영업 부서뿐만 아니라.

채용, 교육, 운영 및 결과에 기여하는 모든 기능에도 해당됩니다.

Daniel Ordaz는 Sendos에서 비슷한 논리를 설명했습니다. 회사가 달성하고자 하는 것에서 출발하여 조직의 다양한 직책으로 가져가는 것입니다.

질문이 바뀝니다.

더 이상: 몇 시간 동안 일했는가?

가 아니라: 어떤 결과를 생성해야 했고 회사 목표에 어떻게 기여했는가?

생산성은 회사 밖에서도 발생합니다

하지만 내부 프로세스를 최적화하는 것만으로는 충분하지 않을 수 있습니다.

몬테레이에서 대화는 빠르게 회사의 벽 밖으로 나갔습니다.

교통.

운송.

집과 직장 간의 거리.

학교 시간.

보육 시설.

가족 책임.

협력자는 공장 안에서 완벽하게 설계된 프로세스를 가지고 있을 수 있지만, 여전히 몇 시간을 이동한 후에 도착할 수 있습니다.

Óscar González는 물류와 같이 활동이 멈추지 않는 운영에서는 유연성이 각 개인에게 다른 형태로 나타날 수 있다고 설명했습니다.

일부에게는 재택근무.

다른 사람들에게는 다른 근무 시간.

그의 경험에 따르면 핵심은 직원과 귀 기울이고 그들의 상황을 이해하는 것입니다.

Rafael Miyar는 회사가 가족의 요구 사항이 변함에 따라 다른 근무 시간 옵션을 제공하려고 했던 한 여성 직원의 사례를 공유했습니다.

이 경험은 또한 유연성의 한계를 보여주었습니다. 개인적인 요구와 직책의 요구가 호환되지 않는 지점에 도달하는 운영이 있습니다.

보편적인 공식은 없습니다.

하지만 새로운 기업 질문은 있습니다:

생산성의 얼마나 많은 부분이 실제로 근로자에게 달려 있으며, 얼마나 많은 부분이 그 주위에 우리가 구축한 시스템에 달려 있는가?

개선을 위해 측정하라, 단순히 통제하기 위해서가 아니다

Eduardo Arredondo는 대화 중에 가장 많이 반복된 원칙 중 하나를 요약했습니다:

“측정되지 않으면 통제할 수 없고, 통제되지 않으면 개선할 수 없다.”

하지만 측정한다는 것은 모든 분을 감시로 전환한다는 의미는 아닙니다.

그것은 기준을 설정한다는 의미입니다.

• 생산량.
• 품질.
• 오류.
• 판매.
• 시간.
• 전환율.
• 마진.
• 준수.

이러한 참조 없이는 생산성 향상을 위한 어떤 노력도 단순히 더 많은 업무 부담을 추가하는 것으로 끝날 수 있습니다.

기술은 이러한 측정 능력을 크게 확장합니다.

하지만 민감한 논의를 열기도 합니다: 모니터링은 어디까지 가야 하는가?

테이블에서는 활동을 관찰하고, 패턴을 감지하며, 자동화 기회를 찾는 기술의 예가 나왔습니다.

가능성은 존재합니다.

윤리적 질문도 마찬가지입니다.

병목 현상을 식별하기 위해 설계된 도구가 사람을 감시하는 도구로 쉽게 변질될 수 있기 때문입니다.

생산성과 통제는 동의어가 아닙니다.

인공지능은 조종사가 아닌 부조종사

기술은 시간을 확보하는 데 중요한 도구 중 하나로 등장했습니다.

하지만 사람을 자동적으로 대체하는 것은 아닙니다.

Óscar González는 TAAF Logistics에서 인공지능을 어떻게 접근하고 있는지 설명하기 위해 명확한 비유를 사용했습니다: AI는 부조종사이며, 사람은 여전히 운전대를 잡고 있습니다.

정보를 정리하고, 파일을 구조화하고, 보고서를 통합하는 데 사용합니다. 이전에는 수작업으로 수행해야 했던 작업을 줄이기 위해 시스템과 연결된 대시보드도 개발했습니다.

도구에 운영 전체를 맡기려는 의도는 아닙니다.

“잡다한 일”을 제거하는 것입니다.

보고서를 준비하는 데 30분.

정보를 정리하는 데 1시간.

사람이 더 많은 가치를 창출하는 활동으로 되돌릴 수 있는 시간입니다.

Eduardo Arredondo는 관리 분야에서 유사한 경험을 공유했습니다. 그의 운영에서는 AI 도구가 이미 프레젠테이션, 이메일 준비 및 초기 고객 응대를 지원하고 있습니다.

또한 쿼리를 필터링하고 자격 수준이 높은 잠재 고객을 영업팀에 전달하는 에이전트도 통합했습니다.

이처럼 기술은 생산성의 핵심 질문 중 하나를 해결하기 시작합니다:

한 사람이 더 가치 있는 일에 시간을 할애하기 위해 어떤 업무를 중단해야 하는가?

자동화는 생각을 멈추는 것을 의미하지 않습니다

대화는 또한 한계를 설정했습니다.

인공지능에 활동을 위임하는 것이 쉬워지면, 사람들이 검토, 질문 또는 비판적 사고를 개발하는 것을 멈추면 새로운 문제가 될 수 있습니다.

Daniel Ordaz는 편의 때문에 개성을 잃을 위험에 대해 경고했습니다.

한 사람이 자신의 이메일, 분석, 콘텐츠 및 결정을 체계적으로 위임하면, 실제로 기여한 바가 무엇인지 파악하기 어려워지는 시점에 도달할 수 있습니다.

따라서 그는 조직 내에서 기술 사용 방법, 공유할 수 있는 정보, 그리고 인간의 개입이 반드시 필요한 활동에 대한 명확한 규칙을 설정할 필요성을 제기했습니다.

논의는 향후 몇 년 동안 가치가 높아질 수 있는 역량으로 이어졌습니다.

• 비판적 사고.
• 기준.
• 윤리.
• 의사소통.
• 리더십.
• 분석 능력.

Óscar González는 또 다른 기술을 추가했습니다: 데이터를 이해하는 것.

거의 모든 사람이 유사한 도구에 접근할 수 있다면, 인공지능을 소유한 사람이 반드시 이점을 갖는 것은 아닐 것입니다.

정보를 더 잘 이해하고 의사결정으로 전환할 줄 아는 사람이 이점을 갖게 될 것입니다.

재능은 단순히 삭감되는 항목이 아니다

대화에서 가장 드러나는 순간 중 하나는 Daniel Ordaz가 대규모 감원을 단행한 글로벌 기업의 사례를 이야기했을 때였습니다.

이 결정은 급여 명부를 축소하기 위한 것이었습니다.

하지만 초반 수치에는 나타나지 않았던 결과가 이후에 나타났습니다.

회사를 떠난 사람들이 아무도 문서화하지 않았던 지식을 축적하고 있었습니다.

프로세스가 중단되기 시작했습니다.

일부 직책은 이후 더 높은 비용으로 복구해야 했습니다.

이 경험은 또 다른 근본적인 차이를 테이블에 올려놓았습니다: 성과와 잠재력은 같지 않다.

한 사람이 특정 기간 동안 최고의 결과를 보여주지 못하더라도, 대체하기 어려운 지식, 경험 또는 성장 잠재력을 가지고 있을 수 있습니다.

단기적으로만 관찰되는 생산성은 장기적으로 가치를 파괴하는 결정으로 이어질 수 있습니다.

급여 명부를 줄이면 재무 라인이 즉시 개선됩니다.

핵심 지식을 잃는 것은 나타나는 데 몇 달이 걸릴 수 있습니다.

과제는 더 많이 생산하는 것이 아니라 더 잘 생산하는 것입니다

마감이 가까워지면서 참석자들은 2027년까지 어떤 결정을 우선시해야 할지 제안했습니다.

Rafael Miyar는 새로운 CRP와 기회를 더 잘 정리하고 자격화할 수 있는 도구를 활용하여 상업 프로세스의 기술 구현을 발전시키는 것에 대해 이야기했습니다.

Ana Lucía는 또한 상업 분야에서 기회를 포착했습니다. AI는 인간의 개입을 제거하지 않으면서 개인적인 관계가 계속 결정적인 활동에서 잠재 고객 발굴 및 확보를 지원할 수 있습니다.

Eduardo Arredondo는 상업 전략에 우선순위를 두었습니다. 산업 고객에서 성장하고, 수요를 표준화하며, 소수의 제품으로 판매를 집중하는 것입니다. 그의 논리는 다음과 같이 요약될 수 있습니다: 분산은 줄이고 판매는 늘린다.

Óscar González는 두 가지 개념에 집중했습니다: 생산성과 부가가치.

그의 관점에서 대화는 단순히 더 많이 생산하는 것에만 집중해서는 안 되며, 더 잘 생산하는 것에 집중해야 합니다. 프로세스, 근무 조건 및 결과를 개선하고, 이러한 개선의 일부를 직원에 다시 돌려주는 것입니다.

Daniel Ordaz는 기술을 사용하여 비용을 절감할 뿐만 아니라 비즈니스의 미래를 더 잘 이해하고, 문제를 예측하며, 새로운 기회를 찾는 것을 제안했습니다.

우선순위는 다르지만.

모두 오랫동안 당연하게 여겨졌던 아이디어에 의문을 제기합니다:

생산성 향상이 더 많은 노력을 요구하는 것을 의미한다는 것.

대화는 다른 가능성을 보여주었습니다.

아마도 다음의 큰 생산성 향상은 더 오래 일하는 것에서 오지 않을 것입니다.

그것은 작업을 제거하거나, 프로세스를 재설계하거나, 결과를 더 잘 측정하거나, 운영을 표준화하거나, 기술을 기준으로 사용하거나, 한 사람이 실제로 가치를 창출하는 것에 시간을 집중하도록 허용하는 것에서 올 수 있습니다.

근무 시간이 줄어들고 노동 비용이 증가하는 시나리오에서는 기업 질문이 더 이상 사람이 얼마나 더 일할 수 있는지에 대한 질문이 될 수 없습니다.

질문은 다릅니다:

우리가 오늘날 실제로 가치 있다고 생각하는 업무 중 어떤 것을 계속해야 할 가치가 있는가?

결과 매트릭스

적게 일하는 것이 생산성 저하가 아니다: 생산성의 새로운 방정식 기사는 Líder Empresarial에서 처음 등장합니다.